华南销售公司总经理佟福财（左）到加油站便利店检查工作，看望员工。刘慧吉摄

　　如今让华南销售公司员工引以为自豪的，除了闻名中国石油销售系统的“四化一高”模式，还有领跑中国石油的非油品经营——第一个成规模、高标准建设加油站便利店、第一个设立非油品经营管理机构、第一个配备中央仓，第一个非油年销售收入超亿元，成为名副其实的中国石油非油品经营排头兵。

　　华南销售靠什么在非油市场掏得“真金纯银”？近日，记者深入粤、闽、琼三地采访，探寻非油业务又好又快成长的真谛，感受这里“会挽雕弓如满月”的发展脉动。

　　更新经营理念非油震撼升位

　　多少年来，“加油站就是卖油的”这一传统观念禁锢着人们的头脑，单一的经营模式让很多人失去拓展业务领域的激情和动力。华南销售也不例外。

　　2004年，华南销售决定向非油领域进军，各种质疑之声接踵而至：

　　——“非油品经营是我们的弱项，要牵扯很多精力，弄不好会影响主营业务发展。”

　　——“非油品经营听起来挺好，是座富矿，但开拓起来很难。毕竟国内外情况不一样，弄不好会成为‘鸡肋’。”

           ……

面对各种不同声音，公司决策层认真调研分析，反复论证，达成共识，一致明确发展非油品经营是大势所趋。从经济角度讲，非油品经营是加油站拓展业务的必然选择，是新的经济增长点；从发展角度讲，搞好非油品经营，可以充分发挥存量资产效能，提高投资回报率；从服务角度讲，发展非油业务有利于满足客户的多种需求，丰富品牌内涵，增强竞争能力。

　　在领导班子统一认识的基础上，公司趁热打铁，把各级经营骨干的思想统一到“三个需要”上来，即发展非油品经营是适应社会经济环境变化的需要，是顺应销售业务发展潮流的需要，是创新企业发展模式的需要。

　　思想是总开关。经营理念一变，非油业务就升上正位。那些日子，公司领导成了非油品经营的宣传员、培训师、督导官，随时搞宣讲，处处抓落实。一次，公司总经理佟福财到海南片区检查工作，发现龙桥西加油站便利店没有安装空调，屋里热得像蒸笼，便把站经理和区域经理一起叫过来，严肃地说：“便利店这样闷热，哪个顾客愿意来？你们谁能在这里呆？舍不得投入，说明对非油品经营的认识不到位。”

　　各区域、片区对照总经理的批评，举一反三，引发思考，主动解决“肠梗阻”和“下肢瘫痪”等问题，建立非油业务“绿色通道”。22座没有安装空调的便利店，不到3天工夫全部安装到位。

　　领导决心大，工作开“动车”。公司很快形成“油非并重，同步发展，一体化营销”的非油品经营思路。截至今年9月底，华南销售共开设便利店574个，2007年实现非油销售收入4.5亿元，实现利润6006万元，分别占销售板块的56%和48%。今年1至9月，非油品经营又实现销售收入3.7亿元，到年底有望达到5.6亿元，比上年增长24%。他们还制定非油业务发展蓝图：到2015年，便利店总数达到980座，加油站开店率超过55%，年非油销售收入达到14亿元。

　　业内人士赞叹：非油业务已成为华南销售经济效益的重要增长极，为“华南模式”增添了新的魅力。

　　完善业务支撑实施专业管理

　　“又好又快发展非油业务，必须建立完善的业务支撑体系，实施强有力的专业化管理。为此，我们根据业务需要设立经营机构。”华南销售公司总经理佟福财如是说。

　　佟福财的话为记者深入采访开启了思路。最初，华南销售把非油业务放在加管处，安排专人负责。2006年，为了加快实现从单一的油品零售商向综合网络运营商转变，他们把非油业辟出来，成立专门机构，明确工作职责，理顺业务流程，实施专业化管理，推动企业从油品经营向非油经营拓展，由单一驱动向双重驱动转变。

　　如今，记者在华南销售看到，非油品经营由加管处和非油业务处两个职能部门共同负责，重视程度之高、管理力度之大可见一斑。结合非油业务实际，借鉴国外先进经验，他们制定了便利店布局、商品订货与进货、商品入库验收、价格管理、库存管理、商品盘点、商品促销、商品损耗、商品退货、现场管理等9项管理办法，实现了非油经营“五个统一”：统一规划、统一形象、统一标准、统一核算、统一管理。

　   职能部门目标一致，齐抓共管，注重细节，规范到位，是华南销售非油业务快速发展的一条重要经验。非油业务处负责便利店商品采购、配送、陈列、促销、价格、结算、退货等工作，各个环节流程顺畅，紧密衔接，有序运作，高效履职；非油商品实行统一配送和供应商直送，两种方式并存，互相配合；中央仓千余种商品品类齐全，质优价廉，快速周转，表现出良好的发展空间；加油站便利店针对顾客消费心理，科学陈列商品，增强视觉冲击力，激活顾客购买欲，展现出中国石油的品牌公信度、吸引力和综合销售网络的巨大优势。

　　加油站管理处负责便利店日常经营、现场管理、业绩分析、店面装饰、人员招聘和上岗培训等任务，坚持把便利店经营管理和加油站经营管理放在同等重要位置抓紧抓实，发展目标一起规划，经营情况一起分析，现场问题一起解决，促销措施一起制定。从加管处到区域、片区，三级管理人员做到进站必进店，查站必查店，表现出强烈的一体化意识。今年上半年，完成便利店业务培训732人次，内容涵盖商品知识、陈列艺术、客户心理、营销策略、服务规范、促销技巧、业务流程、异常处理等8个方面，努力培养自己的非油品营销专长人才。

　　有序、有效、科学、规范的专业化管理，促进非油品经营日臻完善，真正实现了“体制顺畅保障非油，专业管理支撑非油，效益增长印证非油，华南实现新跨越必须做大做强非油。”

　　健全激励机制全员牵手非油

　　“亲情服务是多元的，分配兑现与亲情服务并不矛盾。以前为顾客加完油，我们主动帮助交款开票。现在便利店搞起来了，人人为促销想点子，加油再忙也不忘介绍便利店商品。我们还改变服务方式，让司机自己进屋交款，可以在便利店购买商品。便利店多卖钱大家都有份儿。”加油站员工这样告诉记者。

　　深入采访的情况表明，加油站员工也从非油业务中得到了实惠，这是华南销售健全激励机制、全员牵手非油的一个生动体现。

　　为了最大限度发挥销售网络的综合创效能力，华南销售创新考核方式，将非油指标纳入统一的业绩考核体系，占到25%的权重。员工岗位分工不同，客观上形成与非油业务直接或间接的关系。覆盖全员、科学公正的考核办法，使激励政策变得简便易行。他们把非油收入的2.5%作为对员工的销售奖励，超过任务指标的部分再拿出3%，对发展非油业务做出贡献的员工给予重奖，同时开展月评10个优秀便利店活动。评优评奖不光看结果，更注重成长性，以期从内质上提高非油销售能力。

　　颇有牵动力的激励机制像一只无形的巨手，推动非油业务在竞争中快速发展。广州片区云山加油站员工开动脑筋，总结“非油商品促销六法”，即利益诱惑法、从众心理法、逃避痛苦法、追求快乐法、独特卖点法、选择标准法，吸引和稳定了众多中高端客户，非油销售屡创新高。广州片区金龙山加油站实行全员有奖促销，仅一个月就实现销量翻番；广州片区新港加油站便利店刚投入运营时，日均销售额仅2200元，实行激励措施全员齐上阵，日均销售额上升到4900元。

　　忽略激励下弱上不强，强化激励下强上变刚。2005年，华南销售非油销售收入不足2000万元，在激励政策的驱动下，2006年达到5719万元。

　　公司拧成合力助推非油发展

　　华南销售非油业务快速发展，离不开网络投资、油品营销、财务资产和支持服务等专业线的密切配合。

　　网络投资专业线做到建设加油站提前规划便利店。从加油站选址、设计到组织施工，每个环节都按照地理环境和商业要求，对便利店进行精心规划，从源头上为非油发展打下基础。实施过程中，有的主动征求意见，按非油业务要求修改工程建设方案；有的把设计图纸提前送给非油部门审查，征得同意后再破土动工。

　　财务资产专业线以发展为目标，以业务为中心，非油有需求，财务立即办。比如按照协议，便利店商品大多是厂家先期投放，销售后再结算，而烟草专卖则实行先付款后给货，一分钱不赊欠。为了支持便利店经营，公司财务资产部一路绿灯，特事特办，实行先借款进货，销售后用利润冲抵借款，边借边清，每周一个循环。

　　油品营销专业线依托中国石油品牌优势，利用各种机会向客户介绍加油站综合服务网络，引导客户养成到加油站消费的习惯，努力提高非油业务的客户认知度和品牌美誉度，用差异化营销支持公司做好每一个非油项目。

　　在各部门、各专业线的鼎力支持下，华南销售非油业务积聚了快速发展的综合实力。借鉴零售信息系统的管理经验，成功地研发推广了非油品经营信息系统，中央仓、便利店各种情况尽在掌控中，极大提高了管理效率。完善零售业务组织架构，以油促非、以非补油，良性互动，整体发展。为了引导顾客进店购物，各加油站取消挎包收银，实行柜台交款，同室购物，收效颇丰。