精细化管理是企业发展的必然趋势，是不可逾越的一个阶段,对于一个具有30年历史的老输油公司更是一个艰难的挑战。面对压力，大连输油分公司经理王文才从公司的实际情况入手，精确定位，合理分工，细化责任，让一个重组后人员众多的老输油公司重新焕发出新的活力，他们的经验值得我们更多的输油企业去学习和借鉴。

　　企业要实现安全、高效、和谐发展，精细化管理是必经之路。大连分公司是一个老公司，具有30多年的输油生产实践经验，但由于受传统观念、工作方式等因素的影响，分公司在安全生产管理、队伍建设等诸多方面，距精细化管理的要求还有一定差距，这也制约了分公司的进一步发展。所以，在大连分公司全面推行和深入开展精细化管理更有着特殊的意义。

　　精细化管理势在必行

　　现代企业管理学将常规管理引向深入的一种管理模式，是一种以最大限度减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。大连分公司全面推行精细化管理，其目的就在于大力提升管理水平，提高每位员工的执行力和效率，增强综合实力，从而实现分公司安全、高效、和谐发展。目前，大连分公司正处在一个关键时期，很多因素制约着分公司的发展。一是安全环保的责任和压力越来越大。2008年，铁大线仍将以间歇输油方式运行，辽化分输与新大线输油量进一步增加，总输量将达到1602万吨。随着东部管网改造工程的深入开展，干线动火次数增加，今年就已经完成了12次干线大型动火；站内工艺操作频繁，管线打孔盗油等突发事件及铁岭和海上来油量和物性的不确定性给输油生产安全平稳运行带来挑战与困难。二是综合管理的水平还不太高。个别基层单位缺乏对管理工作的认真梳理，有些规程、规范、制度等还存在制定不够科学、修订不够及时等问题；执行力层层衰减的现象仍然存在；部分单位对应急预案的完善和演练工作有待加强。三是员工队伍结构不尽合理，员工整体素质还需进一步提高。今年，分公司顺利完成了业务重组整合工作，员工总数达到905人，存在着人员超编，年龄偏大的问题。多年来，大连分公司一直致力于通过培训等各种途径来提高员工的整体素质，收到了一定的成效。但客观地讲，员工主动学习、掌握新知识、新技能的积极性还不够高，造成了员工整体素质不能满足分公司安全、高效发展的要求。而通过开展精细化管理，将使人员结构趋于合理；各种职责更加明确、清晰；安全责任和压力会有效地分解到每一个员工的身上，执行力将有很大提高；培训会更有针对性、以人为本，员工主动学知识、学技能的积极性会更加高涨，从而提高安全保障系数。以上种种情况都充分说明，在大连分公司深入开展精细化管理势在必行。

　　精细化管理重在各方面的融合

　　精细化是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。开展精细化管理，并不是要建立一套新的管理体系，而是在已有的基础管理上，不断地进行标准化、程序化、数字化的融合。QHSE管理体系，作为基础管理最有效的手段和途径，发挥了重要作用。但在运行的过程中，却存在着较为严重的“两层皮”现象。为了破除“两层皮”现象，就必须把握QHSE管理体系的核心，即风险管理。以风险管理为切入点，以规章制度为关键点，以监督执行为落脚点，使体系与安全生产实际紧密结合，保证QHSE管理体系自上而下的良好运作，大幅度提升安全生产执行力，使各种风险和作业全部受控。针对铁大线和新大线管道系统的特点，分公司将管道运营风险类别分为六大类。根据六大风险分门别类进行把关布控。分别从制度、技术、人员三个方面进行有效控制。通过科学手段全方位，全过程降低重大风险，杜绝各类事故的发生。各种施工、检修、操作作业严格实行“一书八票”制度。除此之外，针对不同时期，不同季节和不同的工作，进行不同级别、不同层次的风险识别、分析评估和风险控制活动，因地制宜，因时制宜，使风险管理真正落到实处。

　　精细化管理，一定是建立在非常先进、完善的管理体系和方法基础之上的。我们要在已有的QHSE管理体系的基础上，不断吸收容纳先进的管理思路和方法，全面提高管理水平。要引入国际安全管理评级，用国际的安全评级标准对我们的安全管理状况进行评价，找出存在的短板，进行有针对性的整改，不断提高管理水平。要建立和完善ERP系统，使生产决策指挥、日常管道运行、工艺参数实时监控、基础资料管理、工业生产现场管理、岗位巡检管理、管道泄漏检测、管道模拟仿真、企业信息门户等多套管理系统融为一体，发挥综合效能，从而提高密闭输油的安全性和科技含量。

　　精细化管理要合理分工，细化责任

　　精细化管理要按照已经建立的各项规章制度的要求，把管理对象尽可能细化到最小工作单元，管理责任具体化，使各部门之间的工作职责界定更加明确、清晰、规范，从上至下统一标准、统一要求、系统管理，进一步完善各项工作程序，不断提升管理水平，实现人人遵章守纪、照章办事、人人肩上有责任、项项工作有规定、各项生产经营活动初步规范化、制度化、科学化管理。针对基层场站管理制度不完善、工作程序、标准不清、管理办法粗放的现状，通过开展“创建三基工作标杆站队”活动，对QHSE管理体系、经营管理、基层党建等各个方面进行推动，进一步规范各种记录，实现基层管理的精细化，减少基层的劳动强度，提高工作效率。

　　在各项工作中，制定出明确的、量化的、科学的、经过努力可以实现的考核指标，把基层单位的工作目标分解落实到岗位、员工身上，做到横向到边，纵向到底，不留死角。进一步细化和完善考核标准，基层单位结合实际，以精细管理为突破口，狠抓基础建设工作。增强广大干部员工的危机意识和竞争意识。最终形成“岗位能上能下”的动态运行机制。

　　精细化管理营造了一种敢为人先、勇创一流的文化氛围。分公司将积极引导广大员工转变观念，营造良好的精细化学习氛围，以QHSE管理体系为主线，精细管理，明确职责，并加大培训力度，增强执行力，全面提高管理水平，从而为实现分公司安全高效和谐发展打下坚实的基础。