今年7月份，吉林石化公司包装制品厂实现赢利95万元，综观这个厂的历史进程，记者欣喜地看到，这是个实实在在、能看到真钱的数字。

　　缘何取得如此佳绩？厂长林承跃告诉记者，专业化再重组，优化资源配置，缩短管理链条是制胜的重要因素。

　　为何又称之为是个实实在在、能看到“真钱”的数字？

　　我们再看看这个厂的历史进程。原来，包装制品厂是这次再重组时继续沿用的厂名，但内涵发生了质的变化。今年4月以前，包装制品厂与橡塑公司同为吉化集团的下属企业，管理关系相互独立，业务往来为上下游互供，橡塑公司的产品是包装制品厂的原料，包装制品厂的部分产品又提供给橡塑公司作为产品的包装，这样供需关系，既造成了人力、技术及资源的浪费，又加大了企业成本。有关部门介绍，橡塑公司自从1997年建厂一直到2003年，只有1年不亏损。2003年到2007年，由于吉化两大公司给予政策扶持，才使企业盈利，但是细细品味相关财务数字，你会看到，这是政策倾斜换来的政策性盈利，在财务的关键环节上见不到“真钱”。

　　吉林石化公司与吉化集团公司进行重组整合后，持续整合再重组，成为吉林石化公司领导层的选择。

　　包装制品厂与橡塑公司的发展问题提上日程，并很快付诸实施。仅仅一年时间，再重组的优势就凸显出来。

　　合理衔接产业链消除运行障碍

　　两厂并一厂，成立新的包装制品厂，原来的橡塑公司自然转为包装制品厂的一个生产车间，原来两个厂独立供求关系变为两道工序的简单流程关系，实现了内部管理一体化，运行障碍自行消除，产业链衔接自如。

　　管理系统优化专业化线条明晰

　　过去两家各自独立，各有一套管理系统，比如橡塑公司100人的单位管理层就达40余人。现在整合到一起，管理人员减掉一半，原条块分割的业务接受新厂统一管理指挥，工作效率大大提高。比如质量检验，原来两个厂由于供需关系都设置入厂原料、成品出厂的检验，加起来一共得进行4次，现在一个厂两个车间的上下工序关系两次就可完成，专业化线条十分明确。

　　成本一体化控制企业效益明显提升

　　原来作为独立单位运行时，追求经济效益定位是各自的立场，各自创造的利润实质上是以对方成本增加为代价，对实现利润最大化十分不利。比如包装厂生产的塑料编织袋，供给橡塑厂包装成品，成品的95%又供给包装厂做原料，橡塑厂要求包装厂提供新的、印有商标的标准包装袋，包装厂也要求提供的成品必须用新袋包装，一个包装袋用一次就作废了。现在，不但内部流程不必印制商标，而且袋子可以循环使用3～5次。据初步统计，今年仅此一项就可压缩成本60万元。

　　人力、设备资源整合企业发展潜能有效聚集

　　整合以后，两个企业的技术人员可以集中精力研究市场潜力大、有战略性的产品。工厂新的党政班子发展定位明确，把原橡塑公司生产的安全帽作为一个“拳头”产品，加大技术投入，从生产设备制造开始，严格质量管理，保证了产品质量的大幅度提升。他们在生产设备制作的关键时期，派出专业技术人员到制造厂家开展技术交流，监督设备制作，用优质的生产设备生产出优质的产品，安全帽的冲击等防护性能和外表的光洁度均达到了国际先进水平。7月份，包装制品厂生产的安全帽通过了中国石油的生产资质验收，成为中国石油的安全帽定点生产企业。

　　现在，叉车的塑料托盘、特殊岗位使用的防护面具等产品已经实验成功，他们的目光又开始转向塑料深加工领域……