英国作家狄更斯有过这样一句话：“这是一个最好的时代，这是一个最坏的时代。”我们无法忽视时代发展留给我们无数的机遇和有利的条件，但同样，所有的企业也无法避开激烈竞争所带来的“生存还是死亡”的抉择。在这样一个时代，停顿就意味着死亡，同样，盲目地前行也意味着迈向深渊。

　　在滑铁卢大战中，大雨造成的泥泞道路使炮兵移动不便。拿破仑不甘心放弃最拿手的炮兵，而如果推迟时间，对方增援部队有可能先于自己的援军赶到，那样后果不堪设想。然而，踌躇之间，对方援军赶到。结果，战场形势迅速扭转，拿破仑遭到了惨痛的失败。

　　卓越的军事家总是在最重要的主战场上集中优势兵力，全力以赴去争取胜利，在不重要的战场上做些让步和牺牲，坦然接受次要战场上的损失和耻辱。同样，一个优秀的企业家在经营中也要懂得放弃，放弃不重要的业务，倾注自己的时间和精力于主战场上。

　　我们经常能在报纸和网络上看到某某企业经营不善面临倒闭，或出售某些业务的消息。

　　据调查，中国每年有近100万家企业倒闭，平均下来，就是每天有近2740家企业倒闭，每分钟就有2家，这是多么惊人的一个数字。

　　另据资料显示，在1997～2002年的最大企业灾难中，有75%是起因于扩张失败，或者被严重出错的扩张行动弄得举步维艰。

　　百事可乐的发展就经历了从扩张到收缩、从多元化到专业化的路径。

　　从20世纪60年代直到90年代中期，百事公司秉承多元化发展策略，把几十亿美元投入了饭店等资金密集型行业，这时他的对手可口可乐确在其饮料基础设施上投入深度开发。结果，多元化经营的百事可乐雇员人数上涨到48万，而可口可乐公司只有33万名雇员，赢利是百事可乐的两倍。

　　1996年，新的百事全球首席执行官认识到了多元化经营的弊端，为了更好地发挥产品结构优势，作出重大战略调整，百事可乐将肯德基、必胜客、Tacobell餐饮业务分离出去，集中力量开发软饮料。

　　1999年，百事公司又将旗下的灌装集团分拆上市，集中精力进行品牌建设和品牌营销。

　　随着专业化优势的显现，百事在饮料行业又开始了新一轮并购行动。2001年8月，百事公司以134亿美元的价格收购了世界著名的桂格公司。通过此次收购，占有美国运动饮料市场绝对份额的佳得乐归入百事麾下。百事公司占据了非碳酸饮料25％的市场份额，是可口可乐同领域的1.5倍。

　　对大多数企业领导者来说，在进行兼并收购、推出新产品或进入新市场的决策时总会显得激情澎湃。但是一旦要放弃或退出时总是依依难舍，认为撤退就意味着承认错误或接受失败，所以不愿意正视。于是很多企业在明明知道介入某领域或扩大市场后，成功的希望很小仍然停不下手，继续投入资源。这就是不懂战略撤退的典型表现。

　　实际上，撤退并不全是失败，更需要一种大智慧。有时候，战略撤退反而能帮助企业实现增长。

　　战略转型中实施具有前瞻性的战略撤退，需要企业的经营者具有非凡的经营智慧和魄力。因为相比被迫出售已经出现严重问题或产生巨大亏损的业务，主动的战略撤退往往发生在一切仍然是“看上去很美”的时候，企业家往往需要冲破来自各个方面的压力。善于利用撤退战略，同样可为企业战略的实现提供巨大的帮助。

　　利用撤退重新配置企业资源，可以把企业有限的资源转移到对企业发展具有战略意义的目标行业或市场。

　　一次良好的撤退，应和一次伟大的胜利一样受到奖赏。

　　——瑞士军事理论家菲米尼

　　  摘自《做加法做减法》，本报有删节。