国美作为国内第一个走出去的家电零售业，其所取得的经验不仅将成为家电连锁业的一笔宝贵财富，同样也为国内其他领域的商业企业走向全球打开了一扇窗户。

　　当2003年，国内众多零售企业大喊“狼来了”的时候，国美董事长黄光裕率先发出“我们也要‘走出去’，做一只‘中国狼’”的强音。为了熟悉了解国际市场游戏规则，让国美走得更远，黄光裕于同年11月在特区香港开设分店作为试验田，黄光裕公开宣称，国美将与国际强手们在香港进行对垒，让外国人尝一尝“狼来了”的滋味。

　　关于进军香港市场，黄光裕的思路非常清晰，即国美的第一个市场完全来自于旧有家电渠道撤退留下的空间；第二个市场是在旧有渠道退场之后，从相同业态的对手手中夺取；而第三个市场则是随着产品技术的发展，消费形态发生转换后出现的类中国香港产品的市场，以及真正意义上的海外市场。当然，这第三个市场必须从跨国家电品牌手中争夺。

　　黄光裕来到香港以后感受很深，那里的市场巨头割据已经基本形成。假如不是我们有充分的准备，去那儿赔钱都没机会，就更别说赚钱了。香港还是相对不排外的市场，如果到欧美，处境会更加艰难，做跨国企业要非常小心。

　　黄光裕坦承，香港是国美进军国际市场的桥头堡，主要目的是积聚人才、积累经验、树立品牌。

　　对于国美在香港开店，国美内部人员均已形成这样的共识，在香港开店，我们不求赚钱，仅仅是为了树立市场形象，为以后正式进入欧美市场做好准备。

　　国美在进军香港的战术上，实实在在下了不少工夫。

　　其一是采购方式。实行“少量国内采购，绝大部分进行全球采购”的策略。国美利用香港市场的特点，实现了家电和消费类电子产品的国际市场大采购,丰富了内地市场商品的品类，提升了国美在不同地区的市场竞争力。

　　其二是选址。国美所选的香港店位于九龙岛最繁华的旺角家电一条街的入口处，从地下一层至四层共约2778平方米，这在当时的香港属于超大型卖场。从如此巨额的投入可以看出，黄光裕对于香港市场早已准备就绪。

　　其三是商品结构。依据香港消费的特点，国美对香港直营店的产品结构进行了调整，特别加大了数码、IT、AV等产品的比重，至于香港国美经销国外品牌和内地品牌的比例是多少，则视香港市场消费者的需求而定。

　　其四是人才。仍然坚持人才本土化原则。针对香港市场的竞争特点，国美除采取人才本土化的策略外，还要以过硬的产品质量、完善的服务和良好的卖场环境来打动消费者。

　　其五是确定竞争对手。百老汇、丰泽、泰林、镭射影音、吉之岛百货，这些老牌电器连锁店在香港占有将近40%的市场份额，具备很丰富的本地操作经验，国美将丰泽定位为主要竞争对手，因为丰泽在香港就有67家连锁门店，实力最强、势力最大。

　　其六是低价策略。价格依然是香港国美主要的竞争利器，但不同的是，国美香港旺角店以国际品牌为主，特价国产电器铺路的形式进行销售。虽然国产电器在香港国美的比重低于15%，但这些特价产品却以点带面，为国美带来了大量的人气。

　　其七是成本控制。黄光裕说：“可以根据香港市场的消费需求，调整我们的产品结构，把边际成本降下来。在开店的过程中慢慢积累‘香港经验’很重要，零售业最重要的因素：第一是位置，第二是位置，第三还是位置。在内地卖场的选址上，为更好地压缩、控制成本，我们从不选择繁华地区开店布点，可这回为了适应香港市民的消费习惯，在尽可能短的时间内迅速提高品牌知名度，我们预选店址几乎全是香港最繁华商业地带，仅旺角宏安大厦一家，月租金就高达170万港元，以至于都有媒体评论我们这次香港开店，不是来赚钱，而是来烧钱的。”

　　摘自《黄光裕如是说》，本报有删节。