酒柜，在美国是一个很小的细分市场，纯粹是缝隙市场，只是给葡萄酒爱好者提供的产品。产量很少，主要是对葡萄酒的温度要求很高的用户使用，产品粗糙，设计很不时髦，价格也很贵。

　　海尔发现这个产品完全可以变成大众化的产品，他们利用自己对冰箱的理解和制造的设计能力，很快设计出一款放在客厅里，很时髦、很漂亮的酒柜，价格只有别人的一半，跟沃尔玛合作，开始在全美国大量的销售，卖得非常好。一下子这个产品在美国火了，达到80％、90％的市场份额，维持了一两年，直到后来美国的企业开始拷贝，这个市场份额才跌到50％。

　　海尔进入美国市场，基本上全是用这种方式，小冰箱、透明酒柜，葡萄酒的储存，专门针对美国的学生宿舍开发的带折叠桌面的书桌式的电冰箱（电冰箱的面折叠过来就是一个书桌，特别适合面积比较小的美国学生宿舍），全是做这种缝隙市场，因为这种细分市场是最容易发现用户需求的地方。

　　海尔就是这样进入国外市场，通过缝隙，像劈柴一样，这边劈道缝，那边劈道缝，等到缝多了，木柴就全裂开了。这是海尔海外扩张中，从缝隙市场进入到主流市场的思路。

　　在这个过程中，海尔首先坚定地站在用户的一边，设计需求甚至是创造需求；其次非技术性的创新系统化非常关键，创新不能仅仅停留在点子，它要有可持续性，要有组织、文化、体系、能力全面的支持；最后捕捉本地的机会，在全球整合资源。海尔把这三点揉合在一起，这种模式叫做整合创新。在一个充分竞争，而且大家都认为没有任何空隙的市场里，海尔创造了非常令人吃惊的业绩，这个业绩的支撑点就是整合创新——技术每一样都是现成的东西，每一样东西都不是海尔独创的，但把它们联合在一起的方法是它独创的。

　　摘自《龙行天下》，本报有删节。