没有危机感本身就蕴含着危机。

——埃沙德·路透

　　曾经有人做过一个调查，世界500强企业名录中，每过10年，就会有1/3以上的企业从这个名录中消失，总结这些企业衰落的原因，人们发现，春风得意之时正是这些企业衰落的开始，因为正是在这个时候，他们忽视了危机的存在，忽视了为企业的长远发展所必需的准备。

　　反观在500强中长期站住脚的企业，则对危机有着另一种认识，比尔·盖茨就是一个危机感很强的人。当微软利润超过20%的时候，他强调利润可能会下降；当利润达到22%时，他还是说会下降；到了今天的水平，他仍然说会下降。微软著名的口号“不论你的产品多棒，你距离失败永远只有18个月”，正是由于这种危机意识，这些企业才会把准备当成第一任务。

　　其实，外界的危机并不是最可怕的，可怕的是对这种危机不去做任何应对的准备。

　　2005年3月，中国有关食品检测机构宣布肯德基公司的数种食品中被检测出含有致癌物质苏丹红。这对中国的广大餐饮消费者来说简直如晴天霹雳，但是，见惯了大场面的肯德基公司这次显然没有任何准备，完全被打了一个措手不及。

　　2005年3月18日，从肯德基店里买过含有“苏丹红1号”成分的新奥尔良烤鸡腿堡的一位合肥市民，去肯德基永达餐厅投诉。但该店经理却只是将他的意见做了简单的记录，一连几天过去，对方没有任何回音。后来，这位经理给投诉者打来电话说，首先对他因购买了新奥尔良烤鸡腿堡造成心理负担表示道歉，但目前没有科学及法律认定“苏丹红1号”对人体有害，所以不能给予赔偿。

　　肯德基公司的这种做法更使消费者感到不满，这位投诉者决定将这件事付诸法律。肯德基迟迟没有对全国范围内的肯德基产品进行清查并表明态度，失去了最好的挽回人心的时机。直到3月28日，肯德基公司才召开了新闻发布会，对苏丹红的来源以及调查结果进行了公布，但这显然太晚了。

　　据估算，因5种“拳头”产品全都牵扯进了“苏丹红”事件而被停售，肯德基1200家店在这次事件中4天就至少损失进账2600万元。

　　纵观肯德基公司的这次危机，最根本的原因是肯德基对食品安全这一重要问题缺乏准备。他们没有意识到，从2003年“非典”疫情和东南亚“禽流感”发生之后，中国政府和老百姓已经开始对各种食品安全问题高度重视，任何有关食品安全的问题都会引起社会的高度关注。

　　但肯德基公司显然在这方面缺乏准备，在中国迟迟没有建立一个现代化的食品安全检测研究中心，以便对所有产品及使用的原料进行安全抽检；虽然现在肯德基公司已经意识到了问题的严重性，开始不遗余力地消除不良影响，但如果早对食品安全问题引起重视，有危机准备方案的话，现在付出的经济上和声誉上的代价是可以避免的。

　　面对同样的危机，那些有准备的企业却能及时实施应对措施，不但能减少或免除企业的损失，还有可能把原本的危机变成促使企业发展的转机。在这方面，中美史克公司可以说是一个成功的典范。

　　2000年11月16日，国家药品监督和管理局发布了一则《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通知》，宣布暂停销售含有PPA（苯丙醇胺）的15种药品，而中美史克公司的两个主打产品康泰克和康得赫然在列。更为严重的是，由于康泰克名声太响，被人口诛笔伐，几乎成了PPA的代名词。这场PPA风波一夜之间使感冒药的老大——康泰克失去中国10亿美元的市场。

　　当危机来临后，中美史克公司并没有慌乱，他们成立了危机公关小组，一方面耗费巨资从全国市场上收回尚未销售的感冒药，另一方面不断坦诚地向新闻媒体报告事件处理的最新进展。其次，公司成立新的研发小组，在最短时间研制出不含PPA的新康泰克投向市场。

　　虽然新康泰克还不能百分之百夺回原有市场份额，但中美史克公司却赢得公众的信任与赞许的目光——因为消费者们看到的是一个有责任感的企业在迅速有效地处理危机。这与其说得益于其在管理与危机事件处理上的训练有素，不如说因为它长期以来建立的危机准备意识在最紧要关头力挽狂澜。

　　从短期效应来看，PPA风波对中美史克公司是一次危机；但从长期来看，由于公司积极有效的公关努力，使得企业的信誉度与美誉度大幅上升，这对中美史克树立优质的企业品牌起到了积极的推动作用。从这一角度看，这一场危机背后其实紧随着发展机会，而中美史克因其防范于未然的准备意识，紧紧地抓住了这种机会。

　　摘自《准备赢得一切》，本报有删节。

　　曾经有人做过一个调查，世界500强企业名录中，每过10年，就会有1/3以上的企业从这个名录中消失，总结这些企业衰落的原因，人们发现，春风得意之时正是这些企业衰落的开始，因为正是在这个时候，他们忽视了危机的存在，忽视了为企业的长远发展所必需的准备。

　　反观在500强中长期站住脚的企业，则对危机有着另一种认识，比尔·盖茨就是一个危机感很强的人。当微软利润超过20%的时候，他强调利润可能会下降；当利润达到22%时，他还是说会下降；到了今天的水平，他仍然说会下降。微软著名的口号“不论你的产品多棒，你距离失败永远只有18个月”，正是由于这种危机意识，这些企业才会把准备当成第一任务。

　　其实，外界的危机并不是最可怕的，可怕的是对这种危机不去做任何应对的准备。

　　2005年3月，中国有关食品检测机构宣布肯德基公司的数种食品中被检测出含有致癌物质苏丹红。这对中国的广大餐饮消费者来说简直如晴天霹雳，但是，见惯了大场面的肯德基公司这次显然没有任何准备，完全被打了一个措手不及。

　　2005年3月18日，从肯德基店里买过含有“苏丹红1号”成分的新奥尔良烤鸡腿堡的一位合肥市民，去肯德基永达餐厅投诉。但该店经理却只是将他的意见做了简单的记录，一连几天过去，对方没有任何回音。后来，这位经理给投诉者打来电话说，首先对他因购买了新奥尔良烤鸡腿堡造成心理负担表示道歉，但目前没有科学及法律认定“苏丹红1号”对人体有害，所以不能给予赔偿。

　　肯德基公司的这种做法更使消费者感到不满，这位投诉者决定将这件事付诸法律。肯德基迟迟没有对全国范围内的肯德基产品进行清查并表明态度，失去了最好的挽回人心的时机。直到3月28日，肯德基公司才召开了新闻发布会，对苏丹红的来源以及调查结果进行了公布，但这显然太晚了。

　　据估算，因5种“拳头”产品全都牵扯进了“苏丹红”事件而被停售，肯德基1200家店在这次事件中4天就至少损失进账2600万元。

　　纵观肯德基公司的这次危机，最根本的原因是肯德基对食品安全这一重要问题缺乏准备。他们没有意识到，从2003年“非典”疫情和东南亚“禽流感”发生之后，中国政府和老百姓已经开始对各种食品安全问题高度重视，任何有关食品安全的问题都会引起社会的高度关注。

　　但肯德基公司显然在这方面缺乏准备，在中国迟迟没有建立一个现代化的食品安全检测研究中心，以便对所有产品及使用的原料进行安全抽检；虽然现在肯德基公司已经意识到了问题的严重性，开始不遗余力地消除不良影响，但如果早对食品安全问题引起重视，有危机准备方案的话，现在付出的经济上和声誉上的代价是可以避免的。

　　面对同样的危机，那些有准备的企业却能及时实施应对措施，不但能减少或免除企业的损失，还有可能把原本的危机变成促使企业发展的转机。在这方面，中美史克公司可以说是一个成功的典范。

　　2000年11月16日，国家药品监督和管理局发布了一则《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通知》，宣布暂停销售含有PPA（苯丙醇胺）的15种药品，而中美史克公司的两个主打产品康泰克和康得赫然在列。更为严重的是，由于康泰克名声太响，被人口诛笔伐，几乎成了PPA的代名词。这场PPA风波一夜之间使感冒药的老大——康泰克失去中国10亿美元的市场。

　　当危机来临后，中美史克公司并没有慌乱，他们成立了危机公关小组，一方面耗费巨资从全国市场上收回尚未销售的感冒药，另一方面不断坦诚地向新闻媒体报告事件处理的最新进展。其次，公司成立新的研发小组，在最短时间研制出不含PPA的新康泰克投向市场。

　　虽然新康泰克还不能百分之百夺回原有市场份额，但中美史克公司却赢得公众的信任与赞许的目光——因为消费者们看到的是一个有责任感的企业在迅速有效地处理危机。这与其说得益于其在管理与危机事件处理上的训练有素，不如说因为它长期以来建立的危机准备意识在最紧要关头力挽狂澜。

　　从短期效应来看，PPA风波对中美史克公司是一次危机；但从长期来看，由于公司积极有效的公关努力，使得企业的信誉度与美誉度大幅上升，这对中美史克树立优质的企业品牌起到了积极的推动作用。从这一角度看，这一场危机背后其实紧随着发展机会，而中美史克因其防范于未然的准备意识，紧紧地抓住了这种机会。

摘自《准备赢得一切》，本报有删节。