☆在国际高端市场，为油公司提供综合工程技术服务的过程中，高水平的HSE管理，高效率的生产作业，高标准的装备配套和高素质的人才队伍，对长城钻探提出了新的挑战，也打开了一片广阔天地。

　　☆阿曼PDO总包项目在甲方一开始的抱怨、质疑到目前的信任、肯定过程中，迈出了进入国际高端市场的第一步。

　　☆PDO高层给长城公司发来贺信，并在贺信中提到：2007年的优秀表现证明长城公司确实是一个有能力的国际钻井承包商。☆壳牌以successstory（成功的故事）为题在壳牌全球范围内宣扬长城公司在阿曼的优良作业和安全表现。

　　原中油长城钻井公司在2005年进入阿曼高端市场时，曾有人疑惑，长城钻井能否为中国石油综合服务进入高端市场带来希望？现在，两年时间过去了，面对如今在壳牌市场树立起的“长城钻井”这面旗帜，许许多多的工程技术服务员工备感自豪。

　　面对高端市场挑战，长城员工以学习的态度追求进步

　　高端市场的根本要求可以归纳为：高水平的HSE管理，高效率的生产作业，高标准的装备配套和高素质的人才队伍。

　　2006年5月15日，项目部GW38队在阿曼LEKHWAIR油田的第一口井开钻，标志着阿曼钻井总承包项目开始正式运作。

　　随后的半年多时间中，与同区块其他承包商队伍相比，长城钻井的安全和作业表现一直在甲方的抱怨、质疑中经受着艰难的考验，加上低层次的外语交流水平，缺乏钻井实践的当地雇员队伍等问题，给项目运作带来了重重压力。

　　项目部正视自身差距，认真分析原因，制定了：“不断提升HSE管理表现，强化项目合作，提高人员和队伍素质，主攻作业周期困扰、摆脱被动局面，站稳国际高端市场，树立长城钻井形象”的工作思路。通过加强与甲方沟通，完善规章制度，优化人力资源，开展培训提高员工技能，加大后勤保障和作业协调力度，开展复杂区块技术攻关，降低井下复杂和事故时率，降低辅助和等停时间等一系列措施，以GW38队大幅度缩短口井作业周期为突破口，赢得了PDO和壳牌总部对长城整体作业水平的信任。GW19队和GW20队也使作业水平不断上台阶，实现作业工期目前全部达到PDO要求，并创造了C型井建井周期10.32天，D型定向井11.93天，B型水平井17.19天,50DT钻机搬家1.75天的优异指标。

　　PDO项目从开始运作至今，共计开钻63口井，交井60口。

　　探索

　　PDO生产指挥系统管理模式，提升作业水平

　　面对建井周期达不到PDO高效率的生产作业要求这个艰难课题，项目部把“提高作业水平，缩短作业周期，在高端市场上打翻身仗”作为项目运行的重中之重。

　　项目开始初期，由于对不同井型作业差异和对PDO标准不够熟悉，形成了作业请示监督，出现问题等监督指令的日费制工作模式，制约了井队管理岗位的主观能动性。为解决这个问题，项目部与PDO之间，井队与监督之间深入交流，平台经理大胆管理和实践，逐步形成了钻井现场、监督、各方服务以平台经理为核心组织作业，调动了中方员工的管理积极性，也赢得了甲方的信任。

　　项目部依据四种井型设计工期细化施工程序，将钻井设计中的十几道工序分解成180余道细工序，每道工序时间计划精确到30分钟，落实到岗，定位到人。拿下套管来说，第二天要做的工作，头天就把所有下套管工具准备到位；在钻机完井前，外围设备就已搬到新井场。

　　通过所钻井大量资料分析和同区其它承包商井队资料对比，项目部又细化了准备工作，认真核算不断压缩每道环节用时。防喷器和井口安装、调试、试压时间，由最初的平均12小时，缩短到目前的平均6小时。

　　每个季度结束后，项目部都要和PDO作业技术部门共同召开一个作业分析会，对所完井的各项指标进行回顾和分析，通过对每一道工序的分析，找出可进一步提高的作业内容，同时为提高指标制定下一步应该采取的措施。譬如，本季度搬家平均时间是2.5天，下季度准备采用全天24小时连续作业搬家，那么新的指标将改成2天，为了达到这个指标，需要增加夜间的照明设备，由承包商为负责方，油公司支付相关费用。

　　项目部通过技术攻关，提高复杂地质区域的钻井成效。项目难点主要集中在油田钻井和部分区块水平钻井的泥浆技术，及老油区由于受到周边井的注水影响油层段钻井的压力控制。因此，项目部解决了油田表层套管下不到井底、平井仪器工作障碍和地层失稳、地层严重垮塌、卡钻频繁、硫化氢浓度高等的区块性难题，提高了PDO钻井的成功率。

　　PDO总包项目有多家参与，项目部充分和各单位沟通，对外是一个整体，对内是一个坚强的团队。大港套管服务不断总结口井下套/油管施工，与钻井队密切配合提高生产时效；大庆固井和完井酸洗服务在至今完成的56口井施工中，较高的作业水平和优异的固井质量一贯得到PDO的肯定；中油测井服务在过去PDO市场上一度由斯伦贝谢垄断的情况下，测井服务和资料解释得到了PDO的肯定；泥浆技术服务通过不断摸索，从被动的应对，转变为预防性和量化处理，实现了泥浆参数的可控性。

　　所有作业和服务必须服从

　　HSE要求

　　原长城钻井公司2005年和PDO签订钻井综合服务合同，有单独的一章是专门的HSE规定和要求。PDO是一个壳牌占有60%股份的油公司，HSE管理全部采用壳牌的标准，标准高、管理严。按照壳牌的HSE管理模式，阿曼PDO项目在HSE管理方面做了大量工作。

　　根据PDO的钻井合同要求，长城公司开发的HSE文件，要把承包商HSE管理体系和PDO的HSE体系相结合，形成该项目的“HSE管理方案书”。

　　根据壳牌石油公司的分析，在石油行业的危险源共有200多种，与钻井以及钻井服务有关的60多种。针对这个合同，分析确定可能产生高度和中度风险的风险源共有28种。针对这28个风险源制定出了相应的防范措施。

　　项目部员工认真学习掌握PDO的各种HSE标准和规范，并在作业过程中严格执行包括15个安全指导性文件、2个安全政策、30个安全程序文件、59个安全规范类文件、108个安全告知书等。项目部除了多次组织大家学习，在项目作业开始前，不同岗位的人员要分别进行包括HSE常识、吊装、工作许可、STOP、硫化氢、消防、事故调查、风险分析、急救等24项不同的培训，确认培训合格后才允许作业人员进入施工现场。

　　2007年，项目部组织到有资质的培训单位培训13次，参加培训550人次；还有9名当地雇员被送到国内进行HSE培训，在当地引起了很大反响，阿曼政府劳工部专门对参培人员进行了采访报道。

　　为确保交通安全，项目部制订了比以往更为严格的管理规定。所有车辆在投入使用前都要按照HSE标准进行改装，改装验收通过后PDO发给通行证才能上路。

　　每次车辆出发前，HSE官员对车辆进行包括油料、安全设施、车胎压力、司机状况等安全检查。检查完毕填写车辆跟踪表。这里边有详细的规定：到油区沙漠路必须打开大灯，每驾驶2个小时要停车休息15分钟，从总部到油区500公里，每行驶200公里或到达一个城镇要和离开地的HSE管理人员通电话（如果在应通话时间以后1个小时仍然没有消息，HSE管理人员启动应急程序，开始寻找）。车辆安全到达后，应立即通知发车地，由发车地填写车辆跟踪表的人员将跟踪关闭，表明这一次出车任务已经安全完成。

　　在工作环境、设备和人员处在不安全状态时，任何人有权停止工作

　　一旦发生事故，现场平台经理和安全监督负责进行初始调查，形成初始事故报告。中度风险以上的险肇事件以及时间损失事故由油公司和承包商组成联合调查组。

　　调查组到现场进行实地勘察，检查作业程序，访谈涉及的人员，收集事故资料，形成初始报告。然后召开相关人员专题会议，分析并得出事故直接原因、间接原因，并提出各项整改措施，明确目标日期，同时制定事故警示通报，下发作业单位。按整改措施计划进行跟踪，直至所有整改措施在最长一年内完全关闭。

　　项目部经理对所有员工授予了“如果不安全，停止工作”的权利。这就是在工作环境、设备和人员处在不安全状态时，任何人有权停止工作。这个政策不仅授予员工权利，更增加了全体员工的责任。

　　项目部努力落实各种层次的监督和检查。每个季度，油公司由不同业务的主管领导或主管部门组成检查团对各井队的体系、组织和队伍的情况进行宏观检查，并量化评估。同时，油公司的专业HSE人员随时检查现场对HSE体系、各种规范和制度、各种作业程序的落实和执行情况，现场监督则要督促承包商落实各项HSE制度。

　　阿曼项目的HSE管理，全面体现了体系的8个方面。承诺是为了创造一种企业文化和氛围，不论是领导还是雇员，都要负起自己的责任；在风险源和风险识别管理上，提前分析，提前预防；重视安全管理队伍的建设，建立能够保证HSE要求的统一作业标准；项目HSE管理的战略目标永远就是最高的回报、最低的损失，即零事故、零损失；各种作业程序齐全并落实到位，员工在进行任何作业的时候都保证有据可循；执行和监督并举，执行严格，监督到位。

　　高水平的HSE管理是高效率作业的保证，是建立优秀企业文化的基础。实践证明，CNPC的服务队伍能够在高端市场有所作为。虽然对运行这种项目，我们还存在一定差距，在管理上还有很大进步的空间，人员素质还有待于进一步提高，但通过国内强有力的支持，发挥整体优势，我们会在较短的时间内达到高端市场的全面要求，获得甲方的认可。

　　2007年GW38队连续施工的L601、L604和L607三口井获得了PDO的突出表现奖牌和奖金。壳牌全球钻井经理参观GW38、GW20钻井队，对项目管理，现场HSE表现和作业水平给与高度评价。去年12月，PDO高层给长城公司发来贺信，并在贺信中提到：2007年的优秀表现证明长城公司确实是一个有能力的国际钻井承包商。