印度穿越工程打开海外市场。

　　中国石油天然气管道局穿越公司在这几年施工市场的搏击中内抓管理、外抓市场，加大了市场开发力度，努力打牢管理基础，确保公司施工任务的顺利完成。公司总经理赵绍春说：“几年来，我们始终以保障和支撑国家四大能源通道及重点工程建设为己任，充分发挥中国石油管道穿越主力军的作用，全力确保我国重点石油管道工程建设穿越控制性工程的完成。”

　　一手市场一手管理

　　面对不断变化的市场，管道穿越公司适时采取了五项措施：实施品牌战略，通过干好精品工程，积极培育市场；着力推动技术进步，扩大差异优势，用技术、质量、实力夺取市场；突出特色，发挥技术优势，拓宽市场；适时跟踪，把握各种信息，采取灵活投标策略，最大化的赢取市场；坚持高端市场与一般市场开发并重、行业内外开发兼顾的原则，搭建全员、全方位开发体系。

　　经过五年的不懈努力和实践，如今穿越公司的市场已实现了网络化、系统化和规模化。承揽工程量，尤其是自主承揽能力已由组建初期的19%增长到现在的50%以上。2007年，公司共承揽13项工程，总长度36.8公里，自揽工程产值9490.18万元，约占全部工程产值的50%。

　　夯实基础，苦练内功，强化“三基”。管道穿越公司始终坚持“管理出效益”的经营理念，一手抓市场，一手抓管理。通过完善体制、理顺机制，建立起以公司机关为决策与参谋层、工程项目经理部为施工管理与成本控制层、工程处为施工作业层与成本核算单元的责权利明晰的“三角形”管理模式。

　　以目标成本控制为核心，建立经济责任制考核体系。公司推行目标成本考核制度，及时调整施工机组奖金预发制度，工程完成后就立即兑现基础奖，极大地调动了基层职工的工作积极性。

　　建立健全设备管理制度。公司重新校对并完善各台钻机、泥浆泵操作及维护规程，并结合管理办法和维护规程，做到动态跟踪监督，建立详细的运行台账，提高了设备的完好率和利用率。

　　强化资金管理。公司制定了备用金管理办法、现金管理责任制度，同时加强对现金流量的分析预测，严格限制资金支出，实施大额资金跟踪监控，有效防范了财务风险。同时，公司加大账款清欠力度，明确项目经理为第一责任人，负责对已完工程应收账款的回收和在建工程项目预付款、进度款的催要，并严格对照经营责任制实施办法进行奖惩，资金回笼速度明显加快。作为现代企业应有的理赔意识，经过不懈努力，穿越公司索回了东荆河穿越工程保险一次性理赔金350万元，钱塘江、黄鹤山工程索回理赔金850万元，佳木斯多年拖欠款476万元也通过司法程序获得胜诉。

　　风险评估安全受控

　　针对穿越施工的高风险，穿越公司建立了重大工程风险评估机制。公司汲取以前的施工经验教训，投标前对复杂地质及高难度工程进行风险评估和施工方案论证，明确什么工程可投标，什么工程风险大，要规避风险不参与投标。投标中标后，实施全过程风险管理，施工前制定完备的风险应急预案；施工中，根据工程进展和施工工艺判明控制的风险点，严加防控；施工结束后，认真总结经验分析工程风险评估方案，提供经验和规范。这种风险评估意识的创立，说明公司管理越来越理性，也是他们从管理层面的创新和突破。

　　2007年，穿越公司在中俄管道黑龙江试钻工程、珠海磨刀门工程实施前，特别邀请了美国、澳大利亚等国家的定向钻施工风险评价专家对这两个工程进行了风险评估。根据风险评价结果，制定出详尽的施工组织方案和风险控制应急预案，明确应急预案分别由施工机组、项目部、公司进行三级控制，规避了施工风险。

　　风险和安全就好比一对孪生兄弟，穿越公司始终将安全工作摆在突出位置，并且提升到战略高度看待。公司严格落实安全环保责任制，层层传递压力、分解指标。深入开展安全环保各项活动，完善管理制度和标准，加大教育培训力度，狠反“三违”。

　　为了使安全工作长期处于受控状态，公司采取了多项有力措施。如每周一次的生产经营例会，雷打不动的第一项汇报、部署就是安全（环保）工作，做到安全工作与施工生产同时决策、同时安排、同时实施。另外，公司还通过提高专兼职HSE管理人员的职级待遇，以增强权威性，激发积极性，带动公司的安全管理向前推进。

　　在现场作业中，公司明确安全防控四大重点——现场用电安全、吊装作业安全、交通安全和泥浆的环保。根据穿越施工特点，编制了应急预案，提高了现场施工人员应对和解决突发事件的能力。公司实施全员安全风险抵押和安全联防互保三三制，增强了全员参与风险识别的意识。

　　2007年，穿越公司被管道局评为安全生产先进单位，100T机组荣获管道局“百万工时无事故机组”先进称号。公司连续五年实现零伤害、零事故、零污染，形成了人员、设备、环境、管理四位一体的安全和谐生产局面。