扁平化管理是一种现代管理模式。当企业规模扩大时，原来的办法是增加管理层次，而现在的办法是增加管理幅度，把金字塔状的组织结构“压缩”成扁平状的组织形式。中国石油华北石化公司推行“扁平式管理模式”，通过一年多实践,尝到了甜头，取得了明显成效。本报记者近日专程采访了中国石油华北石化公司总经理、党委书记刘存柱。

刘存柱(右)为商报记者演示公司实行扁平式管理的效果。

　　中国石油华北石化继前几年推出“善待员工年”后，2006年开始全面推出了“扁平化管理模式”，实现了组织机构扁平化、日常办公信息化、规章制度合同化、员工档案电子化。从探秘这个新的管理体制入手，也许是打开这个生机勃勃的石化企业未来之门的钥匙。新年之际，本报记者驱车燕赵大地，造访了中国石油华北石化公司总经理、党委书记刘存柱，并与这位企业的管理者有了以下一席对话。

　　推行“扁平化管理模式”是顺应时代的要求

　　记者：进入新世纪以来，理论界对于“扁平化管理模式”的探索一直未断，但在企业界，金字塔型的管理模式依然是牢牢地占据着主要位置。那么，为何被称为具有优势的“扁平化管理模式”在华北石化得以推广呢？

　　刘存柱：首先，我们推行扁平化管理模式是被逼出来的，某种意义上来说，是不得已而为之。

　　华北石化拥有20多套装置，在传统的管理模式中，一个拥有20年历史的500万吨原油加工能力的石化企业，员工总数最少得3000人。华北石化公司的前身是华北石油管理局隶属的一个小型炼油厂，15万吨/年加工规模时，仅有两套生产装置，员工人数有1700多人；到100万吨/年加工能力时，人员最多曾达到2300人。重组分离后，还剩1600多人。

　　从人员数量上来看，相对于国内外同规模先进炼化企业是富余的，但是由于我们的生产装置小而全，技术含量不高，工艺技术相对落后，其中还包括“三修”、安全、保卫等人员，真正从事生产、管理和配套系统的人员仅有几百人。按传统管理模式，必须大量增加人员来满足公司生产规模不断扩大的需要，这样势必陷于简单重复的低效率发展模式，如果通过社聘来解决，社会用工在理念上很难与公司企业文化相融合。

　　为尽快与国际先进水平接轨，走出一条集约化、高效发展之路，公司党委经过反复调研论证，积极谋划，公司员工积极主动地配合，加强学习培训，提高技术水平和综合能力，实现了从岗位操作到系统操作、从岗位定员到系统定员的转变。通过不断地实践，我们认为只有实行扁平化管理才能适应公司不断发展的要求。

　　用新的模式和机制来实现旧体制的改良，用最小的投入换取最大的回报。

　　记者：从2006年6月到现在，扁平化管理在华北石化公司推行已经一年半时间了，你对扁平化管理模式有什么新的体会？

　　刘存柱：实践使我深深地体会到：一个企业，在推行一种新的管理举措时，不是彻底打破旧的体制，而是要在继承和发扬旧的成功经验的基础上，用新的模式和机制来实现旧体制的改良，用最小的投入换取最大的回报，从而实现管理上的跨越。一年多的实践摸索，我感受到要成功推行扁平化管理，有三个前提条件：一是创造一个公平、公正的环境；二是借助先进的科学技术手段建立起一套完善公平的信息管理系统；三是严格实行量化考核，一切以数据说话。

　　实行扁平化管理后，考核工作在没有增加人员的情况下，更加流畅快捷，诚信度和工作效率明显提高，同时公司建立起统一的管理制度，建立起了公开、公平、公正的考核体系，并借助科技手段，分别建立起了《员工业绩档案系统》、《安全信息系统》、《员工考勤系统》。所有事务实行网上公示，公开公平，考核工作简单化，员工评优、晋级、奖惩等都以计算机自动排序的员工业绩档案结果为依据，解决了员工无原则攀比问题，减少了内耗，使员工能集中精力搞生产，提高了管理效率。

　　公司从100万吨/年、发展到现在的500万吨/年，机关人员没有增加，但机关事务和职责成倍增加，现在公司上下人人工作量饱满，稍有懈怠，就会因为工作质量不高而受到相应的处罚。如人事处包括处领导在内仅有7名管理人员，负责全公司员工的人事管理、员工的考勤和考核、工资分配、劳动合同、员工技能培训、技能鉴定、档案管理等工作。基层没有了办事员，他们必须每月负责在规定时间内完成相关工作，保证将工资及时下发到员工手中，因此对于他们来说不是以前的动动嘴，而是什么基础资料都要自己收集，然后按制度要求进行处理，丝毫不得懈怠。

　　扁平化管理的优势主要体现效率上

　　记者：现代管理学虽说把管理的结构模式简单地分为金字塔型和扁平型两大类，但对于这两类管理模式的孰优孰劣和具体实施并没有给出答案，所以说扁平化似乎始终以新理论新思维姿态而在管理理论界得到推崇，通过实践，你认为扁平化管理的优势体现在什么地方？

　　刘存柱：在国有企业管理中，如何解决机关与基层的管理权限问题是所有管理者的一个难题，给基层放权过大，容易失控；给权小，基层又难以施展“拳脚”，总是存在基层与机关争权的问题。由于机关的特殊性，最后结果只能是机关权力大，责任小；基层责任大，权力小。这种情况造成许多人不安心基层工作，滋生许多因为争利而讨好上级的现象，甚至为了获取更大权力而采取不正当手段。

　　从我们推行的实践来看，“扁平化管理模式”着重解决了以下几个问题：一是提高了整体工作效率。过去管理的一切责任由车间承包，车间俨然是一个小企业，表面上看功能齐全，实际上却忙闲不均，存在着人浮于事的现象，办事效率和工作效率不高。现在人员集中，专业归口，工区主要是集中精力抓好安全平稳生产，而职能处室也能发挥自身专业技术优势，主动服务到一线岗位。

　　二是解决了机关人员脱离基层问题。过去机关人员都是从生产一线技术干部中精选出来的，刚开始对基层工作比较熟悉，但是随着时间的推移，由于长期脱离基层，工作责任轻，不从事具体业务工作，学习的机会少，技术水平越来越低。现在由于实行专业化管理，处室技术人员除了从事日常业务管理工作外，还要深入基层做好现场专业技术工作，便于不断地熟悉现场工作，掌握现场实际，有针对性地做好管理工作。

　　三是推翻了“人治”。过去，车间主任对车间的一切事务负全责，管理上有各种风格，为了一个小团体的利益，在日常管理工作中常常是“上有政策、下有对策”，直至“近亲繁殖”，、“护犊子”。现在工区员工之间、与专业服务人员之间通过合同化管理制度相互监督、相互考核，责任联挂，避免了“人情大于法”的现象。

　　四是解决了学习培训的难题。过去技术管理干部专业业务仅局限在车间范围内，知识和业务水平相对较窄，培养的是“专才”，现在相同专业人员集中到一个职能处室，在分管一个工区的同时，日常工作中还要对其他工区的相关专业业务负责，技术人员的工作面更宽，接触的专业面更广，专业知识更加丰富，适应性更强，培养出来的是专家型“多面手”，而操作工也可在工区间进行轮岗培训，经过培训也从会一个岗位到会几套装置，解决了技术力量和操作岗位人员不足的难题。

　　以质量安全环保处为例，昔日，仅有10多个人的安全环保处作为机关管理处室，主要职能与基层车间的安全员相同，但又互不隶属，车间安全员在业务上属安全处和车间双重领导，但决定他收入与升迁的不是安全环保处，而是有“小厂长”之称的车间主任，他只对车间主任负责。有了小的事故或事故隐患，车间主任理所当然的要“护犊子”，能压就压，因为如果上报公司，势必影响到整个车间的形象和利益。一方面是作为“大内”的安全处有权而无责，高高在上，对基层不甚了解，但为了体现自己的存在，还得年初发发文件、年中开开会、年底评评先进；一方面是作为“诸侯”的车间主任有责而无权，事事得请示、件件得汇报、时时得被动地接受各种检查和考核，而为了少处罚或者不被处罚，车间只有通过非正常办法来处理一些事情，几乎所有的恶性事故和大量的人际矛盾、腐败问题都因此而来。

　　如今，新的质量安全环保处将各基层单位的安全员经考核后纳入管理，并将公司的计量、环保、技术监督等管理技术人员和岗位员工一起归口管理，组成了一个150余人的统一的、专业的、协作的、动态的、无处不在的质量安全环保管理体系，在整个公司形成了一个质量、安全、环保等管理监督的天罗地网。过去，生产装置出现隐患，车间往往隐瞒不报或自行处理，极易酿成大患。而今，任何蛛丝马迹都逃不出这个网络。

　　昔日小而全的车间主任也不再是连计划生育都要负责任的“小厂长”，而成了仅对专业生产负责的专业化工区长。作为工区长来说，扁平化后公司组建的16个处室(部门)犹如16大“金刚”，替他承担着包括打水扫地、安全环保、设备维护维修、技术服务在内的全部生产保障体系职能，并提供着最优质的服务。如有不满意，工区长有权对服务单位进行处罚。同样地，工区长如果采取过去车间主任那种违章指挥的方式也行不通了。

　　“扁平化管理模式”是最专业化的管理和最优质的服务

　　记者：目前，中国石油正在向专业化管理、集约化经营、一体化发展的现代企业之路迈进，华北石化开始推行的“扁平式管理模式”对石油石化企业有什么启示？

　　刘存柱：扁平化管理体现着最专业化的管理和最优质的服务。

　　为防止干部员工在体制转变中，对突然失去“婆婆”后工作自由度更大、要求标准更高的管理方式不适应和工作上的松懈，公司提出文化管理的思路，在员工中提出“完成本职工作是做人的最低道德线”的文化理念，要求员工尽心尽职地做好本职工作，“在岗一分钟，尽职60秒”。同时，结合扁平化管理带来的专业职能转变，公司取消了一些日常评比活动，以更高的标准和严格的考核来保证各项基础管理工作的正常运行。

　　举个例子来说，过去机动设备处负责全公司的设备达标竞赛工作，而现在全公司与设备相关的所有事务、人员都归机动设备处，设备达标成了他们份内的工作，再进行设备达标竞赛，就成“自导、自演、自拍、自评”了。现在，各单位对他们按照“完好设备”的标准进行日常考核，要求每台设备都达到“完好标准”，给生产单位提供高标准的设备保障，达不到标准，相关单位都有权对他们进行监督和考核。

　　两年来，公司安全信息系统制度的建立，将每一项安全监管制度化、系统化。对现场各类安全隐患通过网上录入，公开监督，限期整改，凡超期未整改的计算机系统会自动处罚，并按日进行累积，对责任单位进行考核。例如，员工几时几分提出某阀门漏气，马上公示上网，负责方几时几分处理完毕，网上一目了然，谁的责任一清二楚。

　　过去，生产装置上总有一些设备、表、器具等在装置开工一段时间后会因种种原因而无法使用，只有等到装置停工检修后才能解决，分析造成这种状况的原因是多方面的，有的可能是设计选型的问题，有的是产品质量问题等等，责任无法分清，装置带病运行，影响安全生产。

　　现在，处室之间岗位职责明确，各处室、岗位不仅有自己岗位的职责，又有自己监督别人的定量化的岗位管理制度。生产现场的每一项事务都有责任单位和监督单位，由于责、权、利分明，现在各职能单位主动想办法解决这些历史遗留问题，同时他们还主动在装置设计过程中提前出主意，精选生产技术和仪器设备，生产装置安全隐患明显减少，保证了装置的长周期安全运行。

　　在员工业绩档案系统中，每一个员工都在电脑网络中被数字化。如果你对公司小至开水不热、大至设备故障等提出意见并得到认可后，便会得到不同的计分，年终直接与个人利益挂钩，而具体负责者同时受到相应处罚。用加扣分的方法鼓励员工及时发现身边的各类隐患、减少日常违纪现象的发生，对员工日常业绩通过计算机自动排名，与员工绩效工资、各类评优挂钩。2007年，全年开火票达9000多次，在500万吨扩建施工和生产、新装置投产同时进行的情况下保证了安全平稳生产，实现了安全生产近15年。