编者按

　　实施“走出去”战略是我国对外开放新阶段的重大举措。印度东气西输工程是我对外承揽的一个大型国际工程，工程建设中取得的许多经验，为今后参与国际竞争积累了宝贵的管理财富。本文作者作为一名一线的管理人员，直接参与了所在标段的分包商管理，他以其自身的体会，对如何做好国际工程分包商管理进行了总结。

　　印度东气西输管道工程项目，是中国石油天然气管道局独立承揽的大型国际化项目。在这个项目中，管道局东气西输项目部在准备期间即明确了充分利用当地资源的原则，并建立了一套行之有效的分包商管理体系。

　　在项目部的领导下，下属6个施工标段签订了车辆设备租赁、线路土建、管材运输、管线焊接、管线防腐补口、劳务分包、保安服务、土地租赁、线路标志桩预制加工等20余种分包合同。每个标段都管理着三四十个分包商，最大限度地利用当地资源，保证了短时间内施工资源的加载。得利于此，在项目开工日期比计划晚了整整五个月的情况下，仍然有望实现按期投产。

　　聘请国际知名管理团队指导培训项目管理人员

　　项目筹备伊始，即聘请了国际知名管理团队——英国梅森律师事务所编制合同培训讲义、合同指南，多次培训项目管理人员，着重培训合同管理。并且聘请印度知名会计师事务所、ELP律师事务所、劳务专家，提供财务、法律及劳务管理方面的协助。

　　通过这些培训，使所有项目管理人员在未出国前即树立了合同意识、法律意识，在项目开始阶段又强化了财务意识、劳务管理风险意识，从而为后来施工过程中的分包商管理提供了人的保证。

　　建立行之有效的合同管理体系

　　项目部建立了一套行之有效的合同管理体系，这是各个标段能够落实好分包商及管理好各个分包商的体系保证。

　　在项目准备阶段，项目部即制定下发了各项目分部分包合同的流程图。

　　刚开始的时候，一线合同管理人员觉得这个程序太复杂了。但实际执行过程中发现，这个流程很有必要。虽然走完这些流程需要花费一些时间，耗用合同管理人员的大量心血，但是能够有效减少和避免分包合同带来的各项隐患，可以说是磨刀不误砍柴工。

　　流程还只是合同管理体系的一个骨架，各种分包合同模板则是这个体系的血脉和肌肉。这些合同模板都是由聘请的专家团队提供，经过项目部根据项目实际具体化的成果。有了这些模板，基层管理人员在谈合同的时候就有了指导。

　　这个体系的建成与高效运行，使整个项目的合同管理人员很快进入了状态，在2006年的12月及2007年1月初就签订了诸如设备清关运输、车辆租赁、营地建设、线路土建、保安服务等一大批合同。缩短了项目准备时间，在项目第一批人员到达后仅两个月就实现了各个标段的陆续开工。

　　在合同管理体系的运行过程中，各部门又根据对印度国情、法律法规、财务规定等的进一步了解，规范管理、细化管理、填补漏洞、提示风险，并针对印度政府及业主严格的劳务管理规定单独设置了人力资源部，及时传达政策，传递信息，有效规避了劳务风险。

　　发动各方力量广泛搜集当地分包商信息

　　为了管理好分包商，首先要选择有实力、有信誉的当地分包商。这就必须发动各方力量广泛搜集当地分包商信息，这样才能有的放矢。

　　搜集当地分包商信息的工作，早在2006年项目部组织的前期调研中就开始了，并取得了卓有成效的收获，基本上了解了印度的各种分包商资源。在各标段施工队伍到达现场后，各标段管理人员尤其是合同管理人员，通过业主的帮助，更加细致深入地掌握了大批各类分包商资源，为后来甄选分包商打下了坚实基础。

　　以落实指挥车辆提供商和管材运输商为例。

　　笔者刚到四标段的时候，手头还没有指挥车辆提供商信息。只好由项目部临时派车以供使用，同时抓紧联系标段当地及周边的车辆提供商。当时附近城市海德拉巴德规模大的车辆提供商都不愿为野外施工提供车辆，即使同意，也猛抬价格、条件苛刻；而周边小镇上出租车辆都是个人或小单位，车辆少，车况差，价格也居高不下。

　　当时项目分部采取的策略是，用项目部提供孟买车的价格及条件以及其他标段谈成的合同来压低当地车辆的价格及条件，并且许诺以后施工车辆都由其提供。经过几轮艰苦的谈判磋商，终于以合理的价格租赁到了当地分包商提供的车辆。而后来的实践也证明，当地分包商得到了发展壮大的机会，也保证了施工单位车辆的使用。

　　在印度管道项目施工中，业主在每个标段设置两个管材转运站并囤积大量线路管材。但对于总长千余公里如此大口径的管材运输，这不是两三个运输商短时间能够完成的。于是，项目部将落实及管理管材运输商的任务委托到各个标段，通过给出指导价格及通报各标段谈判结果，协助各标段分别谈判落实其运输商。各个标段有了充分的管理权限，“八仙过海、各显神通”，保证了管材运输。