海尔的个人生涯培训

　　海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。

　　在海尔集团发展的第一个战略阶段（1984～1992年），海尔集团只生产冰箱，且只有一到两种型号，产量也控制在一定的范围内，目的就是通过抓质量、抓基础管理、强化人员培训，从而提高了员工素质。

　　海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”、“赛马不相马”。在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计：一种是对着管理人员的，一种是对着专业人员的，一种是对着工人的。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。

　　海尔的个性化培训特色

　　“海豚式升迁”是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。如一个员工进厂以后工作比较好，要提升他到市场部门。到市场部门之后，他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来就上岗，如果干不上来，则就地免职。

　　有的经理已经到达很高的职位，但如果缺乏某方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了，但处事综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼,尽管对干部压力可能较大，但也培养锻炼了干部。

　　“届满要轮流”是海尔培训人才的一大措施。一个人长久地干一样工作，容易形成固化的思维方式及知识结构，这在海尔以“创新”为核心的企业来说是难以想象的。目前，海尔已制定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。

　　“实战方式”也是海尔培训的一大特点。比如海尔集团常务副总裁柴永林，是上世纪80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂的。进厂后，企业没有给他出校门进厂门的适应机会。他一上岗，从国产化引进办，后又到进出口公司的一把手，领导们看得出来他很累，有一阶段工作也上不去了，但领导发现，他的潜力还很大，只是缺少了一些知识。为此，公司安排他去补质量管理和生产管理的课，到一线去锻炼（检验处长、分厂厂长岗位），边干边学，拓宽知识面，积累工作经验。在较短的时间内他成熟了，担起了一个大型企业副总经理的重任。

　　由于业绩突出，1995年公司又对他委以重任，接收了一个被兼并的大企业。这个企业的主要症结是：亏损、困难较大、离市场差距较远。他不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业两年走过了同行业20年的发展路程，成为同行业的领头雁，也因此成为海尔吃“休克鱼”的典型，被美国哈佛大学收入其工商管理案例库。之后，他不停地创造奇迹，被《海尔人》誉为“你给他一块沙漠、他还给你一座花园”的好干部。