初到苏丹，外方管理人员说王贵海不懂指令。3个月后，这名外方管理人员说王贵海“了不起”。

　　现在，王贵海成为苏丹1／2／4区项目千万吨级油田采油厂厂长，是这个作业现场级别最高的中方管理人员。

　　当年同赴苏丹，与王贵海在非洲荒原一起奋战了8年的同事梁道君说：“他来自铁人王进喜奋斗过的大庆油田。国家实施‘走出去’战略，他把铁人精神带到海外，骨子里透着一股为国争光、为油奉献的‘铁人气’，所以大家叫他‘小铁人’。”

　　海外“小铁人”来自中国大庆

　　真正了解和认识王贵海，是从采访中国石油海外业务开始的。

　　1999年，中苏石油合作到了关键时节，苏丹1／2／4区项目能否顺利投产，将成为苏丹经济能否加速发展的分水岭。为此，中国石油集团从国内紧急选调技术和管理方面的精兵强将出国支持。

　　当年4月20日，31岁的大庆油田采油一厂三矿责任地质师王贵海，经过层层考核选拔，加入中国石油海外创业大军。他满怀把学到的理论知识应用到海外油田现场的激情，告别父母妻儿，来到中国石油苏丹项目，任黑格里油田采油队队长，参加1/2/4区项目投产。

　　当时，离1/2/4区项目投产仅两个月时间，中心处理站、3个油田集输站、地面管网等工程正在紧张施工，设备还没有完全到位，按时投产任务异常艰巨，外方合作伙伴甚至认为是“天方夜谭”。

　　王贵海满怀信心，与同伴夜以继日地与时间展开赛跑。白天，头顶烈日，脚踩黄沙，在50多摄氏度的高温中，监督检查油井设备的安装、试运，熟悉转油站流程，查找工艺流程中的隐患点；晚上，在蚊虫叮咬中分析油井及站场的投产方案。经过精心准备，1999年6月22日，黑格里油田投产成功。同年8月30日，黑格里至苏丹港输油管道全线贯通，1/2/4区原油装船出口，苏丹从多年的石油进口国一跃成为石油出口国。

　　随后几年，王贵海先后被指名参与组织埃尔托等油田的投产，并管理过1/2/4区所有油田。他因此先后获得中油国际（尼罗）公司先进个人，中国石油勘探开发公司杰出员工、中国石油集团劳动模范等荣誉称号。

　　铁人精神在海外得到传承

　　王贵海说，当年，他是怀着喜悦而又忐忑不安的心情离开大庆，来到苏丹1/2/4区项目的。

　　来到这个异国他乡的新战场，他才知道自己面对的困难有多大。

　　第一个就是语言关。苏丹的工作完全是英语环境。首次与有不同地域口音的外方人员交流，王贵海一时感到难以适应。

　　更为不利的是，现场所有的交流都要用英语通过信号极不稳定的对讲机来完成，有时上级的指令和下级的汇报别说听明白，就是听清楚都困难。油田投产第一天,外方油田生产总监就向上级抱怨：“王先生不懂我的指令。”

　　王贵海第一次感觉到外方伙伴对他的轻视。“在他们眼里，我们每个中方人员的名字就叫‘中国’，我不能给中国人丢脸。”在国内是业务尖子的王贵海，如今到了国外更要争气拿第一。

　　王贵海每天驱车300多公里，往返于30多个井场之间，向各方人员了解熟悉情况，解决突发问题，以高强度的工作弥补语言上的不足。同时，他想方设法提高英语能力。白天上现场，他把一名英语相对较好的印度操作员带在身边做临时翻译，随时学习；晚上别人休息，他把自己关在闷热的铁皮房里，恶补英语。

　　工夫不负有心人。3个月后，这名曾说王贵海不懂指令的外方管理人员对他翘起大拇指：“王先生了不起。”两年后，还是这名外方管理人员，极力推荐王贵海做黑格里油田中心处理站（CPF）监督。

　　第二个挑战是组织油田投产。埃尔托油田原油属于高含蜡、高凝点稠油，容易凝管，油田距离主管线有17公里，投产难度很大。此前，由外方合作伙伴组织的两次投产均告失败。最后，联合作业公司同意第三次投产由中方伙伴负责，但要求必须在2000年1月26日投产。

　　作为投产组织者之一，王贵海在中方领导的支持下，发挥其丰富的油田生产组织经验的优势，结合平时对该油田工艺特点的了解，对投产方案进行优化，对操作员进行合理分派与指导，对投产步骤进行科学细化。1月27日1时30分，对讲机中传来埃尔托原油顺利抵达主管线投产成功的消息，所有中方人员都很激动、兴奋，王贵海更是泪流满面。这一天成为王贵海到苏丹工作以来最值得纪念的一天。

　　第三个挑战是工作生活条件的艰苦。中国石油人到苏丹创业初期，苏丹南北交战，海外员工不仅要经受常年高温酷暑和恶劣自然环境的考验，而且时常面临炮火的“洗礼”和马来热等热带疾病的侵袭。就在这样的环境中，王贵海一干就是8年。

　　8年的故事有多少，王贵海说不清。但是，王贵海对苦有着自己的认识：人应该学会吃苦，尤其是年轻人，更应该以苦为乐。

　　“三老四严”对接国际管理

　　2001年8月，王贵海被任命为黑格里油田中心处理站（CPF）监督。CPF的主要任务是对原油进行脱水、脱气和降黏等处理，向外输送指标合格的商品油。

　　CPF的初始日处理能力是15万桶，2004年新CPF投产后日处理能力才达30万桶。但是，油田产量高峰期日处理量要求保持在32万桶以上。由于油田快速增产和产能扩建的相对滞后,关键处理设备长期处于超负荷运行状态，给CPF的日常工作带来了许多困难。

　　作为CPF监督的王贵海深知肩负责任之重，他将大庆“三老四严”的工作作风与科学管理、国际规范有机结合，每天与各路人员认真研究生产过程中产生的异常情况，分析问题，制定相应措施，优化运行操作参数，确保原油加工质量和外输量。

　　2004年，随着苏丹1/2/4区油田的深入勘探和投入开发，油田产量快速增长，联合作为公司决定实施CPF30万桶扩建工程。4月底王贵海接班，正赶上工程施工的关键时期，当时大家对按期投产并不抱信心。王贵海主动与设计公司、监理公司、设备厂方代表及建设施工队伍密切合作，千方百计推进施工进度，严格监督施工质量。终于，新的CPF于5月19日一次顺利投产成功，比合同规定日期提前了半个多月。

　　由于一系列出色表现，2005年10月，王贵海被提升为1／2／4区项目采油厂厂长，管理年产1000多万吨的油田。

　　王贵海接任厂长以来，随着油田规模扩大，综合含水上升，以及员工属地化进程加快造成员工队伍变化，油田生产面临着许多新的困难和挑战。王贵海一心想的是：必须从油田精细管理入手，千方百计延缓产量递减速度，并确保安全环保。

　　王贵海在油田范围内全面开展生产井动态分析工作。在对有关资料分析后发现，除含水上升因素影响外，高温原油在井口变径处引起的结垢所导致的回压增大，加剧了油田产量的递减。为此，他带领有关人员立即清理井口管线，仅此一项就日增原油1600桶。

　　建设和谐的国际“大家庭”

　　负责1/2/4区项目运作的是由中国、苏丹、马来西亚与印度（最初为加拿大）四方参股的联合作业公司，员工来自多个国家，中方人员比例不足10％。作为一名管理者，王贵海努力打造出一个责任与利益的和谐共同体。

　　从采油队长到CPF监督，再到1/2/4区项目采油厂厂长，王贵海一直提倡开放式管理，人情化管理，注重发挥团队的作用。干工作，他主张严格严谨，执行规章制度不打半点折扣；带队伍，他更多的是用心、用情，与不同国籍和民族员工建立起朋友式、兄弟式的关系。

　　国际合作，一切要求按章程办事，讲规范讲程序。在实际工作中，王贵海特别注意尊重不同国籍员工的民族和宗教习惯，努力协调工作中产生的各种矛盾，注重发挥团体的智慧，从而建立起了一种良好的工作关系和氛围。

　　同时，他还特别注意发挥员工的特长。如安排肯吃苦、有一定管理经验的中方员工负责污油回收工作。尽管工作很苦，但中方员工认真负责，带领外籍员工在一年多的时间里，从蒸发池中回收了原油16万桶，不仅净化了环境，而且创造了巨大的经济效益。

　　2005年10月，王贵海被提升为1／2／4区项目采油厂厂长，管理年产1000多万吨的油田。

　　王贵海一再强调：“其实大家都在努力，都在付出，我的经历没有什么特别。在苏丹黑格里现场，大家都是远离故土亲人，家里都是上有老下有小，干不好对不起家人，更对不起这份事业。虽然国籍不同、肤色不同、文化不同，但共同的责任和信念已经把大家连接成一群可以肝胆相照的朋友，一个有战斗力的荣辱与共的集体。我们就是一个国际大家庭。”