梅花绽放、暗香浮动的隆冬，四川石油管理局海外钻井业务因两件喜事而倍觉温暖：刚刚与ＣＮＰＣ公司签订的印尼本哥Ⅱ区块第一口井钻井总包合同，成为新年在海外钻井市场揽到的第一笔大单。这个局麾下的国际工程公司从今年起全面归口管理海外钻井业务，正式成为这一业务的经营主体、核算主体和责任主体。

　　一些业内人士指出：“全面更新海外钻井业务管理模式，标志着四川局在国际钻井市场将有更大的动作与力度。”模糊的窗口变得清晰

　　一直以来，四川局国际业务强调一个“窗口”对外，但以往由于管理模式的“模糊性”，统一组织实施、统一配置资源、统一制定政策、统一财务结算的四原则并没有得到最优的贯穿，一度成为制约海外业务做大做强的瓶颈。

　　这次海外钻井业务管理模式的调整，四川局给出了明确的定位，合作各方为经济关系，主次分明，合作共赢。实施意见指出，从２００７年１月１日开始，国际工程公司全面负责海外钻井自营项目的经营与管理，包括负责市场开发、项目前期论证、现场作业管理、技术管理、人员管理、成本控制及ＨＳＥ管理；负责国内与国外费用的核算，与业主进行财务结算；负责项目资金回收和后评估。责任与挑战集于一身

　　归口后的国际工程公司“责任与挑战集于一身”：将承担项目生产经营的最终结果，并对项目的最终经营成果负责。而对各专业化公司，实施意见也有明确表述：根据海外项目的需要，负责向国际工程公司提供相应的资产装备、人员、技术培训和技术支撑等。

　　根据实施意见，国际工程公司与相关单位签订内部协议和责任书，明确双方的责、权、利关系。资产、装备、器材采取租赁的形式，由国际工程公司与各专业化公司签订资产租赁协议和内部责任书；人员采取聘用的形式，由国际工程公司按项目需要，向各项目公司选聘专业技术和生产作业人员，并支付劳务费用。

　　配合这一新的管理模式，这个局的财务资产部、劳动工资部和国际合作部分别制定了《局海外钻井资产装备租赁暂行办法》、《局劳务人员管理暂行办法》和《局国际业务管理办法》。新模式是观念的更新

　　川局国际合作部有关人士指出，新的管理模式“既是措施的递进，也是观念的更新”，有利于国际业务树立全局“一盘棋”的思想，有利于加强项目风险评估和科学决策，有利于国际业务复合型人才的培养，有利于建立与国际接轨的管理体系，“最终赢得更大的市场”。

　　日前，国际工程公司已按照新的模式分别与两家钻探公司签署了海外钻井项目内部协议书。随后将一一与钻前工程、录井、测井、固井、取心等项目单位签约。

　　四川局国际钻井业务起步于上世纪９０年中期，“十五”期间得到较快发展。而去年部署在海内外的１９台钻（修井）机更是突破１０万米进尺大关，报收于１００３８５米，其中自营项目完成６６５０３米，长城项目斩获２３６３０米，反承包项目拿下１０２５２米，创造了这个局进入国际市场以来的最好成绩。

　　编后：

　　在安排这篇稿件时，编辑不禁为四川局统一海外业务的经营主体、核算主体和责任主体的做法叫好。

　　在此之前，作为我国石油企业中走出国门最早的中原油田也对各钻井公司实行了一个窗口对外，其初衷都是为了真正实现在国际市场消除内部同业无序竞争，进而共享设备服务资源、做强国际市场。

　　对一个油田企业是这样，对整个中国石油集团的海外事业也是这样。六年来，中油国际工程公司根据中国石油集团公司提出的海外工程技术服务业务要“统一规划、统一品牌、统一市场开发、统一项目管理”的要求，依托各地区公司在装备、技术等资源上的优势，使中国石油海外工程技术服务队伍快速增加到３２９支，最大限度地实现资源共享，在发挥集团公司整体优势的同时，树立了集团公司良好的国际形象，实现了集团公司整体利益最大化。各地区公司在尝到“高举中国石油一面大旗下共赢”的甜头后，也纷纷要求更多地跟进中油国际工程公司，做大国际工程技术服务的蛋糕。

　　在这种情况下，我们有关部门更要抓住国际市场需求增加的有利时机，进一步在体制、机制上理顺关系，化解不同利益主体之间存在的矛盾，求大同，存小异，扬长避短，共同做大做强中国石油的海外事业。